理想汽车的报价_理想汽车报价单

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核心提示：一个好的网站一定要由一个好的专业网站建设公司来完成，那么，什么样的建站公司才是一个好公司，从哪里去寻找一个这样的建网站公司呢？

从互联网发明到现在已经有二十多年时间了。时至今日，可以说它已经完全渗透到我们平常生活中，成为我们工作和生活的一部分。在企业应用方面，互联网更成为一种有效的客户联系媒介，在塑造品牌形象、开拓市场、客户服务、内部信息交流等方面发挥着越来越重要的作用。认识到网络对企业的重要性后，企业的主管领导都希望自己公司有一个“出色的网站”。一个好的网站一定要由一个好的互联网服务专业公司来完成，那么，什么样的公司才是一个好公司，从哪里去寻找一个这样的公司呢？

可以说，互联网设计服务行业的进入门槛很低，一两个人，架起一台电脑就可以开张，这些人能毫不费力的“攒出”一个网站。但生产一个专业化而又有使用价值的网站并不是一件易事。这就好像人们学习英语，很多人都可以学会或模仿几句常用口语，但能达到流利的听说读写，没有几年的苦学是办不到的。这就是为什么我们在高中学3年，大学学4年，出来后还是无法熟练掌握英语的原因。同样道理，在网站建设行业，要成为一个真正的专业化公司，也需要曲折的学习曲线，历经十年一剑的坎坷和大量的案例积累。

其实作为客户，寻找一个可靠的服务商是最符合商业价值的逻辑，但寻找这样一家公司并不容易。笔者曾经遇到一家上海的著名建材经销企业，年营业额数十亿元。公司的老总笃信互联网的价值，要为自己公司建设一个本行业最出色的网站。在遇到网麒之前，公司发展部经理带领一班人马，通过网上的搜索，又驱车在上海拜访了十多家公司，但奔波之后却没有找到一家可以让他放心的公司。如果仔细计算一下，这家企业在寻找网站建设商的直接成本已达3到4千元，要再计算因耽误了其它工作而造成的间接成本，其付出的寻找代价就更高了。

客户有了网站建设需求，在不太了解互联网服务企业的情况下，如何快速低成本地找到一个专业化服务商？本文试图从客户的角度，来剖析在这个行业参与竞争的各类公司。

行业参与者

美院背景

编程背景

编辑网页需要使用编辑软件，如最常用的FrontPage、DreamWeaver等，最先熟练掌握使用这些软件技巧的往往是学习过计算机专业知识的软件编程人员。与设计背景的人员正好相反，这些编程人员对网站的功能有比较深入的理解，但做出的网站在视觉方面比较平淡，没有冲击力，使企业网站不能为访问者留下深刻印象，不但不能塑造网上企业形象，有时可能会损害企业形象。

主机域名业者

注册域名以及租赁网站空间是企业建设网站的前奏，得益于客户信息优势，主机和域名提供商自然把业务纵向延伸到网站建设业务。由于域名和主机具有较大的利润空间，业务拓展难度相对较低，而网站建设服务，因为需要更复杂的专业知识，取得客户信任的难度比较大，国内主流的域名和虚拟空间提供商始终把网站建设作为“副业”。有些规模较大的公司甚至没有自己的专业设计和技术队伍，而把此部分业务再转包给规模较小的公司，给客户造成一些不必要的麻烦。

软件、硬件公司客串

有些客户因为各种各样的原因，希望由一个公司提供打包式服务，这样，在公司上ERP项目或进行网络集成时，把公司的网站也顺便做一下。这种情况下，软件公司或系统集成公司不得不承担不是自己特长的网站建设项目。久而久之，这些公司也把网站建设当成了自己的副业之一。类似于域名注册商，系统集成商大部分也没有自己的专业队伍，往往把这部分工作外包给成本较低的小公司，这样，客户方面的利益从实际上就受到了一定的损害。

转包的危害性

在所有类型的网站建设提供者中，项目转包和使用临时人员进行设计开发给客户带来的风险最大，造成的危害也最大。某虚拟主机商，利用自己的市场网络和市场知名度吸引来不少客户，但由于自己没有开发和设计队伍，只能把项目外包给合作伙伴。这样，项目实施者、客户和外包公司形成了一个三角关系。因为各种各样的原因，客户不能和项目实施人员进行直接沟通，客户的要求和修改意见只能通过第三方转达，不但给各方造成额外时间和精力的浪费，也带来了不必要的误解。

使用临时技术人员也会给客户带来类似于转包的危害。上海某大型企业要建设一个基于J2EE的公司网站，在经过多轮网站建设公司的比选后，被一个擅长广告设计的公司打动，就委托该公司进行网站系统的开发。由于这个公司的优势在于视觉设计，在软件系统开发上并不擅长，特别是该公司根本没有J2EE技术工程师，由此该公司不得不从交通大学临时聘请在职研究生作为开发人员。由于在校学生缺少实际操作实践，在网站平台搭建初期就遇到了很多困难。操作系统安装不上、Oracle数据库连不通等等，在专业人员看来很简单的问题，这个小组用了近一个月的时间也没有顺利调通。来自领导的压力和项目实施的不顺利等，给客户方项目实施人员造成了很大的痛苦。更大的麻烦来自于这些开发人员是临时凑在一起，项目完成后，网站出现问题，需要及时维护，但通过网站建设公司已无法找到这些学生。

规模——大和小

网站建设行业与传统行业相比还是发展时间太短，朝阳行业这一特点决定了这类公司的规模不可能太大，从人数上说，在一个大中城市，专业做网站的公司人员规模达到30－50人时，已是大型公司了。有些公司可能达到几百人，但绝大部分都是市场和销售人员，核心的技术和设计人员不过几十人。公司的规模也与公司的定位有关，专做中小企业的公司，需要大量的项目才能累计成较大的销售额，因而需要人数众多而水平不太高的技术和设计人员来像“流水线”一样生产网站。定位在高端的公司，需要雇佣顶尖的设计师和程序开发师，人不在多而要精，客户价值从人员水平上得到体现。

真正的专业公司

在商品经济愈来愈发达的今天，业有专攻，定位明确是企业致胜的法宝之一。走专业化道路有利于积累知识，把不同客户的需求提升成通用的“经验”，降低客户风险。网站建设行业也遵循同样的经济规律。

真正的网站建设专业公司应把网站建设做成自己的主业，而不是几个副业中的一个。应该具有咨询规划、设计、编程、项目管理、客户服务等各方面的综合素质，而不是只具备某一方面能力；应该具有持续为客户提供服务的能力，而不是今天存在，明天就可能会消失的公司。

咨询能力

咨询能力是指网站建设公司利用自己积累的专业知识，指导客户正确理解网站的内涵、作用、结构规划方法、内容组织等等需要客户参与的部分。专业的网站建设公司是“引导型公司”，她能在各方面引导客户做出正确的判断和选择。而没有咨询能力的公司只是客户的工具，客户说什么她能实现什么，客户不知道的，这些网站建设公司也不知道。在教育行业有“一桶水”和“一碗水”之说，即要教学生一碗水的知识，你自己得有一桶水的知识储备。在网站建设行业也是如此，当“知识性”网站建设公司为你服务时，你会感到，你得到的比想得到的要多的多。当然，知识型网站建设公司也不断从客户中间学习，把学到的知识加以系统化整理，再用到其它客户项目上，这样就形成了一个良性知识积累和循环。

公司项目管理和操作流程

网站建设公司专业与否，在公司的项目管理和操作流程上可以得到充分的体现。软件公司在国际上有CMM认证，从1级到5级，讲的就是软件项目过程管理规范。网站建设是一个年轻的行业，在国际上目前还没有形成什么标准，大部分公司在借用软件管理的标准来管理网站项目。有些不专业、不规范的公司，根本就没有形成文字的项目管理规范，只是项目参与人员凭个人感觉掌握项目的质量和进度。这也给客户造成了很大的不确定性和风险。

很多客户在选择网站建设公司时，首先关心的是网站的设计、价格、功能等，对于如何完成网站整个网站项目关心不够。实际上，网站能否按计划和预期的质量完成并发布，网站建设公司的项目管理能力在其中占有很大的份量。网站项目也有自己的生命周期，从确立服务公司到立项，再到网站完成发布等中间要经过5－6个关键环节。网麒科技建立了一套按关键环节设立的“节点确认”式项目管理法，把进度、质量、测试等关键监测和控制指标进行有效分解，每个里程碑有专人验收签字并担负管理责任，在项目进行过程中发现问题并及时解决。否则，把所有的问题都积累到最后，再有经验的人也可能无能为力。

客户在选择网站建设公司时，不但看公司的项目管理流程图，关键看公司的执行文档。流程图也许是一个销售工具，是否能得到有力的执行，必须有具体的执行文档做保证。

从业经验

专业公司都有多年本行业的从业经验，有几十甚至上百项目案例，经历了无数成功和失败。这些经历可以以某种显性的方式或隐性的方式传递给客户，使客户的失败风险降低。经验和实力不是一个范畴，这一点可以从一个实例中得到验证。有一个大型电视传媒公司希望建设大型信息发布网站，该公司寻找网站建设商的标准是规模大，注册资金1亿元以上。专业网站建设公司很少达到这个条件。他们最后找到一家做软件和系统集成的综合公司。但这个系统集成公司没有做网站的经验，对这个行业也不感兴趣，因此把这个项目以五十分之一的价格又转包给一家小公司。最后的结果可想而知。

技术标准和规范

可以说技术标准成就了现代工业。由于有了标准，汽车的零件才可以成品生产、装配，损坏后非常容易的更换；由于有了标准，计算机软件才能在不同的计算机上安装使用。

在网站建设行业，目前没有国家规定的标准，有些公司对此项工作也不够重视，在实际工作中没有任何标准意识，任凭自己的习惯编写网页代码和程序代码。在这个行业流传着一个可笑的故事，说的是公司老板为了保护自己公司开发的程序代码，要公司的开发工程师对程序进行加密，公司技术总监则说没有这个必要，因为本公司编写的代码，除了开发者本人可以看懂以外，其他人要想看懂比解密还难，所以根本不需要加密。

不执行一定技术标准和规范的网站会带来严重的问题。除了其他人员无法方便的修改和更新网站程序外，这些网站可能在不同的浏览器中出现错误；可能因为没有遵守Google、Yahoo等著名搜索引擎的规则，而被这些搜索引擎拒之门外；可能存在安全隐患；可能因为网页友好性差，给客户带来不必要的浏览负担等等。

售后服务

售后服务是客户公认的、需要重点考察的项目。如果售后服务不理想，会给网站管理人员带来痛苦的经历。因为是“售后”，所以售前就很难检验其质量的好坏。但这也不是绝对的，我们至少可以从“被服务过的公司”处得到很多信息和启发。另一个重要标志就是网站建设公司的长期客户比例。长期客户是网站服务公司经过长时间服务而能保持关系的公司，这些公司的选择已不是通过销售人员的口头表述，而是通过自己的亲身体验。路遥知马力是这方面最贴切的描述。

从老客户那里可以了解更真实的情况

许多公司在考察网站建设公司时，往往通过案例演示查看公司的设计水平、通过后台演示检验公司的技术实力、通过实地考察感受公司的规模和实力。这些考察步骤无疑是必要的，也是有效的。但公司的正面演示大部分都是经过刻意修饰后而呈现的，就像人需要穿戴整齐后才出门是一个道理。老客户是经过长期接触后的体验，相信能给后来者很多好的建议。所以在你选择公司感到有难度时，不妨让网站建设公司提供一个客户联系人名单，试着与老客户在电话里做一个简单的交流，你会感到踏实许多。

价格因素

做过网站的公司都有一个共同的感受，这个行业价格特别乱。同样一份需求，发给不同的公司后，得到的报价差距之大，让人感到瞠目。某特大型电子产品制造集团公司要更新集团的门户网站，共向八家网站建设商发出寻价书，得到的报价从2万多直到80多万，使该公司不知道到底该花多少银子做这项事情。

造成这种现象的原因是多方面的。一些小公司没有实力在设计、开发等硬指标上参与竞争，就使用低价格来诱导价格敏感的客户。而有些大型软件公司，遇到大客户的需求，则抛出一个天价赌一把，能得到算运气，得不到也不惋惜，因为毕竟不是以专业建网站为生。可以说，这个市场已经进行了充分竞争，在大多数情况下，公司报出的价格基本反映公司的定位和服务水平。

其实，价格的高低差距在其它行业也屡见不鲜。大家都熟悉的汽车行业，从几万元的轿车到上百万的豪华车，其价格的跨度不比网站的报价逊色，但人们毫无怨言。其原因在于汽车行业把消费定位宣传的很充分，花多少钱，买什么车，消费者在消费之前自己已先明白。网站建设行业的公司也是如此，一个没有实力的公司是没有胆量报出高价的，即使这个价格是合理的。但客户往往向造“夏利”的公司和造“宝马”的公司同时寻价，得到的价格当然会有差距。真正的专业网站建设公司希望客户用合理的价格完成既定的目标，这个价格太高或太低都会给客户和网站建设公司带来不利影响。

详细报价的烦恼

许多公司在给出客户方案时都给出一个非常详细的分项报价，有的客户也要求网站建设商提供详细报价单。客户希望要详细报价单无非是想看这个网站建设的预算是如何组成的，对每个模块的价位找到心理感觉，从而在不同竞争公司的报价之间进行比较，再进行分项压价等等。其实这种做法是客户被某些公司带入了一个价格误区。

当网站的各个功能不可拆分时，分项报价就没有任何意义。这好比你在购买一辆汽车，你要求汽车销售商把发动机、车轮、方向盘、车门、底盘、转向系统、刹车系统等分开理出价格，然后把这些分项价格汇总成总价格，然后你把不同车型的分项价格进行横向比较。这种做法第一是在现实中很难操作，第二它把客户引导到客户并不懂的领域。如果做一个调查，恐怕99％以上的客户无法给出某车发动机的价格。让客户在这些根本不了解的项目上进行决策，而最应该关心的总预算却被掩盖。当然，如果汽车销售商提供一些选装件，如真皮座套、桃木内饰等，每一项的价格对客户都有意义。

在报价上的另一个问题就是如何合理确定网页数量。在项目执行过程之前，客户很难确切计划出自己的网站有多少页。即使能大概估计页数，也难免在网站制作过程中产生变化，要增加或减少内容。项目预算一般需要领导审批，一个项目如果需要不断申请预算，数次要求领导审批，具体负责项目的人员受累还是小事，在领导面前能留下什么印象？这些都是需要网络公司不断思考和创新的地方。

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企业物资采购流程是怎样的？

企业物资采购流程:包括收集信息，询价，比价，议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货验收，整理付款。

采购（purchasing）：是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。

战略采购是采购人员（modity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。

战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。

日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。

采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

采购的基本原则： 成本效益原则、质量原则、进度配合原则、 公平竞争原则。

大宗物资采购流程是什么？, 大宗物资采购流程

询价采购主要适用于采购的货物规格、标准统一、货源充足且价格变化幅度小的采购项目，它既能满足采购单位的一些数量不多、金额较小、时间要求紧的采购需求，同时也能有效地节约采购过程的成本。

为了使询价采购能充分体现公开、公平、公正及竞争和效益原则，就物资采购询价程序进行如下建议。

一、询价准备阶段

1、进行采购计划分析

采购部门在受理使用部门委托的采购计划后，要对使用部门提出的采购计划，从资金、技术、生产、市场等几个方面进行全方位综合分析。

2、制定采购方案，确定采购货物清单

对经分析、论证后的采购方案，采购部门要会同使用部门及相关技术专工确定最后的采购清单，明确有关技术要求和商务要求。

3、编写询价单

根据采购清单及有关技术要求编制询价单。询价单主要应包括以下内容：

①询价公告或报价邀请函：包括采购项目简介和内容、报价单位资格要求、报价单位获取询价书的办法及时间、报价时间要求、报价地点、报价方式、联系人及****等。

②采购项目要求：包括采购单位的基本情况、采购项目的详细内容和要求、采购项目清单和相关技术要求、报价单位的资质条件、合同的特殊条款等。

③报价单位须知：包括询价单的主要内容、项目的实施过程和具体要求、对报价单位的要求、报价单的格式及内容、报价方式和时间要求、对报价单评价的方法和原则、确定成交办法及原则、授予合同的办法等。

④报价文件格式：主要包括报价单、报价表、主要设备及服务说明、报价单位的资格证明文件和服务承诺以及相关内容等。

4、询价单的确认

询价单编制完成后，须送使用部门审核确认，经使用部门负责人及技术专工签字后，方可正式印制。

5、邀请供应商

按照询价单确定的供应商资格条件和邀请方式，邀请相关供应商前来参与报价，可采用以下2种方法：

①在媒体刊登报价邀请函，广泛邀请有兴趣参与的供应商前来报价。

②在合格供应商信息库中采取随机方式公开选择三家以上符合询价条件的供应商，以送发书面邀请函的办法邀请其前来报价的一种方式。

6、进行资格预审

对有兴趣参与报价的供应商进行资格预审，主要是对其提交的有关资格证明文件进行审查，包括基本资格审查和专业资格审查等。如从合格供应商信息库中邀请，可不需进行资格预审。

7、发出询价书

对经过资格审查、符合项目要求的供应商发出询价书。

8、成立询价小组

询价小组主要负责对各供应商提供的报价按照询价单的规定进行独立评价。询价小组一般由物资采购部门代表、使用部门代表、技术专工，法律事务、财务部门等方面人员组成。

二、询价及评价阶段

1、公开报价

各供应商应在规定的时间内向物资采购部门提交报价文件，报价文件要求为密封报送，一般不应接受传真或电话报价。报价文件提交后，供应商不得对报价文件进行修改。

物资采购部门应指定专人（二人以上）在报价截止时间前接收报价文件，并妥善保管，严格保密。对在截止时间之后递交的报价应拒绝接收。

物资采购部门在报价时间截止后，对各供应商提供的报价文件中的报价表进行公开报价，在此之前价格严格保密。

公开报价时应邀请使用部门代表、供应商代表、监督方代表（纪检监察部门）、有关方面的技术专工、询价小组成员和接收报价人员参加公开报价。

2、询价小组审阅报价文件

询价小组全体成员审阅各供应商的报价文件，主要审查各报价文件的完整性、报价单位资格及资质的符合性等，以判定报价文件的有效性等。

3、询价小组进行综合评价

询价小组要对各供应商的报价进行综合评价，评价的依据主要是询价单、评价办法和文件及事先制定的评定成交的标准等，并确保公平地对待每一个报价单位提交的报价。

在审阅报价文件及对报价文件进行综合评价过程中，询价小组不得同某一个供应商就其报价进行谈判。

4、询价小组出具询价结果报告

询价小组应出具询价结果报告。询价结果报告主要包括：询价公告（报价邀请函）发出的日期、方式，响应询价及获取询价书的供应商名单，报价及评价日期和地点，询价小组成员及工作人员名单，报价记录，对报价资格性、符合性的审阅情况，及报价无效的供应商名单及原因说明。

理想中的采购流程是怎样的?

理想的采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款

用友ERP U8中销售，采购流程是怎样的？

不同企业流程不同 这个是按照企业具体情况设置的 还有版本的原因 比如老版本没有采购询价比价 新版本就有

沃尔玛采购流程的是怎样的？

:yangyunwei./share/PPT/WEM.ppt#382,14,沃尔玛物流采购供应操作程序：

沃尔玛采购链始末

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jctrans. 2006-6-21 7:30:00

夏天将至，沃尔玛的棉鞋供货商们开始跃跃欲试。

7、8月份，沃尔玛深圳总部将召开一年一度的冬季商品采购大会，鞋类供货商们纷纷带着今冬可能流行的样鞋前往一试。沃尔玛采购部有专门负责采购鞋类的采购员，他将主持这次“选秀”大赛。

赛后，供货商们拿着入选的样鞋回到生产地。通常，沃尔玛的供货商往往也是二级采购商，并不负责生产，而是将订单发到工厂。在温州，就有很多这样的工厂，间接为沃尔玛提供商品。

沃尔玛的采购链

大约45天后，按照订单生产的鞋正式下线。如温州生产的鞋将由汽车运到北京加工厂，在那里，另外的厂商将生产的鞋盒送来。鞋子包装好后，装箱运往沃尔玛天津物流配送中心。

天津物流配送中心是沃尔玛最重要的质监环节。收货窗口点数、箱检，主要看数量和是否存在空箱。另外，沃尔玛相关工作人员必须翔实核对供货商提供的商品生产批号、安全检验证明、专卖商品许可证、防伪标等各种文件。然后再对商品直接进行抽检。入库后，沃尔玛的冬鞋采购基本完成。不久，冬鞋再从天津物流配送中心出发，发往全国各地。在北方的沃尔玛超市，8月份就可能看到薄棉鞋上架。

在检验过程中，鞋、箱、包、服装之类的商品，沃尔玛只凭肉眼检查，并没有相关设备。比如，深圳沃尔玛前段时间出现的问题童装，沃尔玛公司并没有染料方面的质量监测设备，如果供货商提供的质监文件齐全，而服装从外表上是看不出什么毛病的，染料等隐形质量问题也就可以顺利过关了。

因此，从流程上看，供应商是否对产品进行严格质检，有关质监部门出具的文件是否具有真实有效性，就显得至关重要。

沃尔玛的“摩西十戒”

沃尔玛和供货商之间还有一个不成文的规定：如果供货商提供的某商品在单店出现质量问题，供货商需赔偿5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大损失，沃尔玛可能会通过诉诸法律的途径索赔。

沃尔玛的供货商大都是经过筛选的长期合作的商业伙伴。每增加一种新产品，除了采购部把关，法律部也将参与审核，如该商品的商标注册证或者授权证书等文件，以确保商品的合法性，防止假冒产品。

为了杜绝供货商和采购员“勾结”，以免采购人员对商品把关不严造成损失。沃尔玛还有几个部门专门对供货商进行长期培训：防损部给供货商上课，告知他们如何拒绝采购员的索贿和投诉等内容，同时也要求供货商不得行贿、请客吃饭或者给沃尔玛员工家属提供便利。财务部会教育沃尔玛的供货商如何快速结账，而采购部的商品行政部将负责培训供货商使用沃尔玛的网络电子工具等。

沃尔玛的内部企业文化已经上升到企业宗教的高度。它也有自己的“摩西十戒”，第一条就是不允许不诚实。深圳问题童装事件出现后，根据惯例，沃尔玛防损部会马上调查供货商，并调查采购部的采购是失误还是过失？政府事务部也会马上进入危机公关阶段。不管怎样，沃尔玛和该供货商的合作估计马上结束。采购负责人和店长可能都会受到相应处罚。

国内消费者如果在沃尔玛发现问题商品，建议到美国起诉沃尔玛。因为美国的法律对消费者保护的力度更大，而作为美国企业，即使在国外违法，美国法律依然会严格追究。

注：本文根据沃尔玛原采购部工作人员口述整理

沃尔玛的采购秘密

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？

全球采购的组织

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

全球采购的流程

在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

供应商伙伴关系

在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”

还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”

65653部队有无联勤处 A类军需物资采购流程

如果是自称这个部队的个人或者领导打电话通过你订货，那么基本可以肯定的是那人是骗子！请谨慎处理！

北京市的环卫车采购流程是怎样的啊？

一、 专门向全国各地政府采购部门推荐优秀参展企业

二、 展示中国各种类型市政环卫用车的优秀生产企业及其产品，以最直接、最高效、最快捷的方式进行沟通。

服务

一、 为各参展企业提供每周两次全国各地政府采购信息。

二、 协助企业加入合作的省市城市的政府采购网上体系

三、 帮助企业投标书

四、 跟踪企业的入围情况

五、 可直接做企业的产品市场运作

六、 可编入由中国汽车工业协会主编的《中国汽车工业企事业单位信息大全》2012版

七、 赠送中国汽车供应商网高级会员一个

八、 拥有独立的网上展厅和管理权限

九、 可应企业自身要求设计完美展厅页面

中小学安防设备采购流程是怎样的？

首先是设备的技术确认，一般由需求部门根据生产或其它技术需求，提出设备申请，提交设备部“设备申请单”，当然“设备申请单”是需要经过其直管领导、设备部、采购部、财务部签字确认后才能转到设备部，设备部门根据设备申请单的内容进行实际调查和需求部门沟通，开始确认设备的具体参数和联系设备生产商或供应商；对于没有使用过的设备还要进行设备调查和试用。

确认供应商后进行询价，供应商报价，报价单最好有具体的设备明细、付款方式、交货期、发票、保修期等具体细节，有的供应商的报价比较详细，有的就不具体，需要多次沟通。设备部制作比价表，交给采购部，由采购部门进行杀价。

杀价有一个过程还不能操之过急，否则不能达到目的。采购谈妥价格，商谈商务合同，设备部谈技术协议。两份合同谈妥才能算初步达成购买意向，合同也不是很好谈，还是有可能谈崩掉的，曾经就有采购员和商家谈崩掉，重新寻找供应商的事。

一般采购部签合同，这需要走合同流程，先制作合同交法务审核，财务备案，总经理签字等多环节，一套流程下来才能到行政部盖章。盖完章再寄给供应商盖章，再寄回才算正式签完合同。还要采购付预付款，又是一套预付款流程，先本部门领导签字再给财务签字确认最后总经理审核再回财务部出纳付款。

一般银行对公业务是周一到周五，付款必须在此期间完成。基本上新设备的采购流程都是如此，少则两周多则数月的采购周期。先前购买研祥的工控机就经历了三个月的周期，谈价、合同、保修等环节一直没有谈下，采购迟迟没有将工控机买来。如经常合作的供应商可减少一些麻烦，但流程是必须走完的。

企业增资验资的流程是怎样的

公司增资基本流程：

1、各股东同意增资的股东会决议

2、修改或补充增资章程

3、投入增资资金(或聘请评估公司进行实物/无形资产评估)

4、聘请会计师事务所出具验资报告

5、办理工商、税务等系列变更登记

没有继续读高中选学技术想知道 男孩学修车去哪里好呢？

一、库存结构的控制

配件仓库是汽车4S售后的“库”，库存结构的控制直接影响到售后配件的周转率、供货率及资金的周转率。很多4S建站之初，主机厂都会强制性的给予相应基础库存，其中不乏相当多的配件是我们在实际维修生产中难以用到的呆滞件库存，而随着4S经营的发展，售后维修的进厂台次增高，在我们配件仓库运作一年乃至几年后，又会因为其他客观因素造成部分呆滞件库存，呆滞件库存的增大，势必会降低我们配件及资金的周转率，如何合理的控制库存及库存结构，是我们每一个从事汽车4S配件工作的人员必须要探讨和研究的话题。

谈到库存结构的控制，就要聊到基础库存的设计及控制，理想化的仓库应该是零库存运作，不过那也仅仅是理想化的，在实际运作当中不可能做到零库存管理，那么就有了基础库存的产生，基础库存或者称之为安全库存的计算方式，可能每个从事配件工作人员的方法都有些差异。上次虹口大众的徐老师跟我们分享了他在库存结构数字化管控的经验，我觉得那是非常好的库存结构控制的方法。有接触股票的人因该知道蜡烛图，我不懂股票，但是看过蜡烛图却给了我很多灵感和启示，徐老师的库存结构控制方法从某种角度来看也是应用到了蜡烛图对单个零件的流动异常做出分析并给出相应的管控方案。在座的配件同仁我相信多数是从配件计划员走过来的，而我相信一个合格的配件经理也一定从最基础做起。单个零件的控制是我们整个库存结构控制的核心，当然库存结构的控制不仅仅是对单一配件流量曲线的分析，我们先谈下基础库存的计算，刚才有说过，每个从事配件工作的配件同仁基础库存计算的方式可能都不太一样，但是我们追求的是同样的合理化的基础库存。我先简单的介绍下我对基础库存的计算方式，当我的配件仓库运作半年乃至一年以后，我们便可以很好的计算及规划我们的基础库存量，基础库存的计算首先是基础库存资金的计算，我的公式是排除当月这是基础库存的上线，基础库存的下线计算也是一样：上一年度总的计划维修产值÷12个月×（1-平均售后毛利率）×（1-过去12各月平均辅料用量÷过去12个月平均配件出库成本），我的方法可能不是最好的，但我认为这是一个较简单的库存资金计算及控制的方法，当然我还会运用到另外一个公式来校验自己的库存量：基盘客户量×平均客单价÷12个月×<1-平均售后毛利率>×<1-过去12各月平均辅料用量÷过去12个月平均配件出库成本> ,有了基础库存资金的框架，我们便可以开始划分A、B、C类库存所占我们总库存的比例，在后面我会提到一个巴莱多定律，其实A、B、C类库存的界分也是运用到了巴莱多的二八定律，当然有了库存资金的界定，我们可以针对自己的车型车系，环境地域以及季节因素合理的调控ABC类库存所占有比，以及细化对的每个配件安全库存的周期及库存量的设计。前面我们说到了理想化的库存是零库存，我们难以做到零库存管理，但是我们可以尽量压缩基础库存，来提高配件及流动资金的周转率，关于配件周转率<这里指资金的周转率>，我们每月可能都有统计，周转率我将它分为平均周转率及当月周转率，当月周转率的计算公式为：本月出库成本÷（月初库存+本月配件入库成本）；平均周转率的计算：当月出库成本÷（本年度平均月度库存+本年度平均月配件入库成本），平均周转率只要将上面的月份该为年。周转率也是校验我们基础库存合理性的很好办法，可能会有同仁认为，基础库存的降低是会提高配件及资金的周转率，也同样的会造成供货率的降低，我不否认这样的观点，因为过高的配件资金的周转率，势必会造成配件供应率的降低，过低的配件资金周转率也是在预警我们库存的合理性。我们应该在这中间取之平衡，找到自己想要的一个点，要知道，货物堆放在那里是不会产生利润，只有当周转率上去的时候，才有可能产生利率，所以在实际配件仓库运作过程当中，我们也是尽可能的将盘盈件及修复件先出先用。喜欢看成功学及心里学类书籍的人，可能听过或者看过巴莱多定律(也叫二八定律)，巴莱多定律也是在告诉我们事物的不平衡，正如《黄金分割》一样，套用在配件管理上：80%的资金在运作20%的件号配件，而20%的件号配件在产生80%的利润，而这20%的资金压放在80%的配件上又是必须的。当然这不是一个绝对值，我是在打这么一个比喻。

其实在配件仓库的运作当中还有很多指标值的我们去探讨和分析，譬如一次供应率、二次供应率<订单及预约>，交货准时率，库占比<库存量与维修产值比比例>，存货的绩效评价量化指标<这个指标其实是库存与供货之间的量化指标，简单的来说库存越大，供应率提高，但是周转率降低。量化指标不过是在权重平衡>，货差货损赔偿费率。总结来说，所有的指标都只是再帮助我们对配件库存结构的控制，在现有的售后产值量上最合理化控制库存，在条件允许下压缩库存用以增加配件及资金周转率。在合理的流动资金框架里面设计不同类型的配件分类、安全库存及安全库存周期。

二、呆滞件的控制及处理

一般在配件仓库运作一年以上，对没有流量的配件，我们称之为呆滞件。呆滞件的情况在每个配件仓库正常运作一年以上都对产生，如何将呆滞件合理化控制在最小范围之内是我们每个配件工作人员应该探讨和努力的。当然每个公司或者每个配件人对不同大类的配件安全库存期定义不一样，对呆滞品的库龄定义也不一样。个人认为一年半内的呆滞件库存占总库存的5%以下属正常值或者说是良性值，超过则为异常库存。对呆滞件的控制，首先当从源头抓起，如前面所说对每个配件结合上季度或年度流量及流向<这里所谓的流向，是指关注特殊件特殊用途：譬如多或主用于事故、索赔>设定相应的安全库存；对订单配件<非索赔类及安全库存类>应建议服务经理适当收取定金；单一配件的增加、单一配件库存的增加、单一配件安全周期的增加需报备配件经理审批；事故车非常用件缺件备料，需由配件经理以报价单形式，通知车间主任或技术主管签名确认<主要考虑可换可不换，或者可修复件订购回来后，车间维修不再需要>，并要求服务经理或服务顾问签名<前台的确认保证事故车保险公司换件项目确认>。

对于已经产生的呆滞件，我们可以采取以下办法来处理，当然这只是个人的方法和建议，不代表绝对的合理性：

1、 以书面的形式，用最通俗的名称，将呆滞件清单交给车间主任及技术主管，在事故车报料时，尽可能添加进去。在普通小修时，亦可适实关注客户车辆。

2、 以书面的形式，用最通俗的名称，将呆滞件清单交给服务总监，针对可以打包或促销的配件，予以打包或降价促销；对服务顾问给予相应的激励政策，加大对呆滞件的销售力度。

3、 与自己的供应商沟通，让他们帮助消化，或以货换货。

4、 与同品牌其他4S沟通，尽可能让自己的呆滞件库存信息共享。譬如将呆滞件库存信息通过自己的配件QQ BBS及QQ群发布。尽可能的让全国的4S共享你的呆滞库存信息。对有需要的其他服务站，给予成本价销售。

5、 建议集团产业搭建属于我们自己的网络平台，网络平台上划分各品牌区域，各品牌可在该平台上更新自己的呆滞件库存信息，让我们的信息流向市场。不过网络平台需要推广的过程。

6、 建议产业招纳一位有较深的配件行业经验的人员，负责各家品牌服务站的呆滞件消化，该人员除了定期与各品牌服务站沟通，收纳呆滞件信息，还需联系本地区各大汽配城内配件供应商，甚至包括附近的江浙地区的汽配城。拓展我们呆滞处理或销售的市场。

以上是个人对库存结构控制，呆滞件控制及处理的浅谈。

一、汽车维修

汽车维修诊断和维修自身整体发展落后于汽车设计和汽车制造技术的发展已经是一个不争的事实。现在的汽车已经是高度机电一体化，尤其是微电子技术、电子控制技术在汽车上已经广泛应用，也就是说目前大部分的汽车维修人员现有的维修技术已经不能满足现代汽车维修技术的要求。汽车维修中，维修人员确定维修思路由于受到自身技术的制约，因此工作效率比较低。因此，对于专业的汽修人才，行业需求量非常的高，就业形势好。

二、新能源专业

新能源汽车的快速发展，对于中国的汽车市场来说是一个新的发展契机。新能源公交、混合动力出租车、新能源私家车越来越频繁地出现在我们生活中。但与新能源汽车的蓬勃发展相对的是，我国新能源汽车相关人才的培养却较为落后。

三、智能网联专业

目前基于自动驾驶技术的L4级汽车已经量产并商业化（如丰田凯美瑞八代轿车，就提供了智能巡航功能）5G的到来，将会极大促进智能网联汽车的高速发展，同时也促进了现有车辆智能改装需求。

基于新能源车维保、智能技术改装、智能网联汽车特定岗位的技能人才将是未来五年内企业急需人才。

四、汽车美容

据统计，汽车后市场产值已达万亿元，其中，汽车美容作为汽车后市场重要的组成部分，一部分眼光独到的淘金者从中看到了商机，纷纷加入汽车美容市场抢占先机，而对于专业的汽车美容人才目前还非常的缺乏。